Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

Knowledge management di Kementerian Keuangan menjadi hal yang penting dan telah mendapatkan keseriusan dari pimpinan, terbukti dengan ditetapkannya beberapa unit kerja di bawah masing-masing unit eselon I yang khusus mengelola pengetahuan. Di tingkat Kementerian Keuangan, knowledge management juga telah dikoordinasikan secara sistematis dan masif melalui unit-unit kerja di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No. 118/PMK.01/2022 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan stdd. PMK No. 141/PMK.01/2022. Payung hukum berupa PMK 226/PMK.011/2019 juga telah disiapkan jauh-jauh hari sebelum struktur organisasi dibentuk secara resmi, untuk mendukung pengelolaan pengetahuan melalui penyediaan Knowledge Management System berupa Kemenkeu Learning Center (KLC). KLC ini juga telah menjawab kebutuhan pokok yang penting untuk menunjang organisasi pembelajaran.
Statistik menunjukkan bahwa pengetahuan di KLC per tanggal 6 Juni 2023 sebanyak 8.790 pengetahuan, di mana sebagian besar masih berupa knowledge sharing atas praktik terbaik. Pengembangan knowledge management di Kemenkeu menghadapi banyak tantangan. Secara teoritis, sejak knowledge management pertama kali diinisiasi oleh Nonaka (1991) dengan idenya yang menggambarkan adanya siklus penciptaan pengetahuan melalui empat tahapan dalam artikel berjudul "The Knowledge-Creating Company", hingga saat ini knowledge management terus dinamis. Berakar dari siklus penciptaan pengetahuan tersebut, yang disingkat SECI (socialization, externalization, combination, daninternalization) pengetahuan diciptakan dengan berawal dari tacit knowledge yang dikonversikan ke dalam bentuk tacit knowledge berikutnya melalui proses yang disebut sosialisasi, tacit knowledge yang dikonversi ke explicit knowledgemelalui proses eksternalisasi, explicit knowledge yang dikonversi menjadi explicit knowledge berikutnya melalui proses kombinasi, dan explicit knowledge yang dikonversi menjadi tacit knowledge melalui proses yang disebut sebagai internalisasi. Kemudian, tacit knowledge ini akan kembali lagi ke siklus awal untuk mengalami proses sosialisasi, dan demikian seterusnya.
Harapan dengan adanya siklus knowledge management ini adalah dapat memfasilitasi pembelajaran. Organisasi berkembang seiring waktu melalui perolehan pengalaman yang berkembang menjadi pengetahuan sehingga memungkinkan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitifnya. Kondisi tersedianya pengetahuan akan menjamin meningkatnya kompetensi pada tingkat individu maupun organisasi (Yilmaz &amp; Tuzlukaya, 2022). Apabila siklus ini terjadi terus dan hanya menggunakan internal resource yang dimiliki oleh organisasi sebagai sumber pengetahuan, maka ditakutkan bahwa akan terjadi semacam competency trap (jebakan kompetensi).
Istilah competency trap pertama kali didefinisikan oleh Levitt &amp; March dalam artikel mereka yang berjudul &#8220;Organizational Learning&#8221; pada tahun 1988, sebagai situasi di mana organisasi atau individu menjadi terlalu nyaman dengan praktik atau keterampilan yang telah terbukti sukses di masa lalu, sehingga mereka enggan mengadopsi inovasi baru atau beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Competency trap dapat berbahaya untuk knowledge managementkarena membuat organisasi terlalu mengandalkan praktik atau pengetahuan yang telah sukses di masa lalu. Dalam jangka panjang, competency trap ini menyebabkan stagnasi karena organisasi tidak mampu memperbarui atau meningkatkan basis pengetahuan mereka sesuai dengan perkembangan terbaru dan kebutuhan masyarakat dan global, yang pada akhirnya dapat merugikan kinerja dan keberlanjutan organisasi. Beberapa peneliti menyoroti kemungkinan terjerumusnya knowledge management dalam competency trap. Meskipun orientasi strategis yang berbeda memberi organisasi sekelompok kemampuan perolehan dan pemanfaatan pengetahuan yang memungkinkan ambidexterity (keseimbangan antara mencari hal baru dan pemanfaatan yang sudah ada), organisasi harus mewaspadai akumulasi pengetahuan yang dapat menciptakan competency trap (Ramachandran et al., 2019).
Di mana competency trap lebih mungkin terjadi? Pada tahun 2006, Liu menyoroti bahwa seiring waktu, banyak organisasi, terutama yang sukses, bisa terperangkap dalam eksploitasi atau eksplorasi pengetahuan yang berlebihan. Eksplorasi meliputi aktivitas seperti penyempurnaan, pemanfaatan kembali, reproduksi, penyempurnaan, dan modifikasi; sedangkan eksplorasi meliputi eksperimen, kebaruan, pengambilan risiko, percobaan, dan inovasi. Organisasi yang sukses tersebut akan fokus pada satu aktivitas atau isu tertentu sehingga mengorbankan yang lainnya, yang mana akar masalahnya bisa berasal dari proses, strategis, manajerial, budaya, relasional, serta lingkungan. Salah satu jebakan yang paling paling rentan terjadi bagi organisasi sukses adalah bahwa fokus terhadap yang pernah menjadi penyebab keberhasilan awal bagi organisasi tersebut. Competency trap berbahaya karena bisa membuat manajer dan organisasinya terpaku pada serangkaian aktivitas terbatas sehingga menuntut fokus yang penuh dedikasi pada eksploitasi atau eksplorasi. Namun, aktivitas ini dapat mengurangi motivasi organisasi untuk mencari cara baru atau mengabaikan alternatif lainnya.
Kapan competency trap muncul? Meskipun pengetahuan dari pengalaman membantu organisasi membangun kapasitas absorptif, competency trap dapat muncul saat membuat keputusan berdasarkan pengetahuan sebelumnya. Dalam konteks yang tidak pasti, interpretasi pengalaman sebelumnya bisa bias, menyebabkan organisasi terjebak pada rutinitas, ketergantungan sejarah, dan inersia organisasi. Hal ini mencakup kepercayaan berlebihan pada kemampuan internal, kekakuan rutinitas, dan perilaku yang menghindari risiko. Dalam lingkungan yang dinamis, penerapan pengetahuan pengalaman pada konteks baru sering kali meragukan, sehingga nilai pengetahuan pengalaman dalam pengambilan keputusan bisa berkurang (Mu &amp; Jiang, 2024).
Bagaimana cara meminimalisir competency trap? 
Pertama, karena competency trap lebih umum terjadi di antara organisasi yang telah berkinerja baik untuk waktu yang lama dibandingkan organisasi yang sedang menghadapi kesulitan, maka komposisi tim manajemen puncak juga penting. Mempromosikan orang luar ke posisi otoritas signifikan, meskipun berpotensi mengganggu, dapat membantu meminimalisir competency trap. Suksesi seorang pimpinan dapat mendorong perspektif manajerial baru dan menekan faktor politik yang mendorong competency trap. Competency trap mungkin dapat dihindari jika ragam dominan organisasi terdiri dari individu dari berbagai bidang/fungsi (Liu, 2006).
Kedua, mendasarkan pada perspektif kapasitas absorpsi (menyerap perubahan, tantangan, atau peluang) dalam mengelola pengetahuan eksperimental. Mu &amp; Jiang (2024) berargumen bahwa pengetahuan eksperimental dapat merangsang investasi dalam teknologi-teknologi baru berdasarkan perspektif kapasitas absorpsi. Sebaliknya, berdasarkan perspektifcompetency trap, pengetahuan eksperimental dapat menurunkan minat investasi dalam teknologi-teknologi baru. Bukti empiris dari financial turnover terkait blockchain mengungkapkan bahwa pengetahuan eksperimental secara negatif mempengaruhi investasi dalam teknologi-teknologi baru, yang konsisten dengan perspektif competency trap. Pengetahuan sebelumnya atas reputasi investor dan status investor memperburuk implikasi competency trap. Dengan demikian, pengambilan keputusan dalam ketidakpastian dan ambiguitas sebaiknya didasari dengan kemampuan untuk menyerap perubahan.
Ketiga, memanfaatkan peran kemampuan relasional, misalnya: pertemuan rutin dengan pelanggan dan stakeholder; dialog dengan regulator riset dan teknologi; kemitraan dalam penyampaian layanan; keanggotaan aktif dalam asosiasi; keterlibatan pada sains dan teknologi; pengembangan SDM; dan hubungan dengan perguruan tinggi (Martins, 2016). Peran kemampuan relasional merupakan cara untuk mengamankan akses terhadap pengetahuan.
Keempat, organisasi harus mengembangkan kompetensi khusus untuk menghindari competency trap. Penulis seperti Peters dan Waterman di dalam Liu (2006) berpendapat bahwa organisasi harus mengembangkan kompetensi khusus dan menghindari jebakan yang tanpa memiliki arah yang jelas.
Referensi
Levitt, B., &amp; March, J. G. (1988). Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14(1), 319&#8211;338. https://doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535
Liu, W. (2006). Knowledge exploitation, knowledge exploration, and competency trap. Knowledge and Process Management, 13(3), 144&#8211;161. https://doi.org/10.1002/kpm.254
Martins, J. T. (2016). Relational capabilities to leverage new knowledge. The Learning Organization, 23(6), 398&#8211;414. https://doi.org/10.1108/TLO-03-2016-0022
Mu, W., &amp; Jiang, X. (2024). Absorptive capacity versus competency trap: Experiential knowledge and investment in emerging technologies. Technovation, 131, 102973. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2024.102973
Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review. Harvard Business Review, 69(6).
Ramachandran, I., Lengnick-Hall, C. A., &amp; Badrinarayanan, V. (2019). Enabling and leveraging ambidexterity: influence of strategic orientations and knowledge stock. Journal of Knowledge Management, 23(6), 1136&#8211;1156. https://doi.org/10.1108/JKM-11-2018-0688
Yilmaz, A. A., &amp; Tuzlukaya, S. E. (2022). Competency Trap in Organizational Learning: Turkish E-Government Gateway Application During the COVID-19 Pandemic. International Journal of Electronic Government Research, 18(1). https://doi.org/10.4018/IJEGR.288068
&#160;

Manajemen pengetahuan (knowledge management) mendapatkan perhatian khusus dari pimpinan Kementerian Keuangan dengan dibentuknya struktur yang mendukung fungsi manajemen pengetahuan. Harapan dengan adanya siklus manajemen pengetahuan ini adalah dapat memfasilitasi pembelajaran. Organisasi berkembang seiring waktu melalui perolehan pengalaman yang berkembang menjadi pengetahuan yang dapat memungkinkan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitifnya. Kondisi tersedianya pengetahuan akan menjamin meningkatnya kapasitas pada tingkat individu maupun organisasi (Yilmaz &amp; Tuzlukaya, 2022). Apabila siklus pengetahuan hanya menggunakan internal resource yang dimiliki oleh organisasi sebagai sumber pengetahuan, maka ditakutkan bahwa akan terjadi semacam competency trap yang menimbulkan dampak negatif. Bagian akhir pada tulisan ini mengulas bagaimana cara meminimalisir competency trap. Semoga bermanfaat.